LIMITES
EN EL PROCESO DE TRABAJO
Los límites
de procesos son los que se encargan de mejorar un proceso. Se trata el primer
paso, de elegir un proceso o subproceso solicitante. Asimismo supone definir
los límites del mismo. Incluye la caracterización
de los insumos y rendimiento del proceso.
Por
ejemplo, el proceso de acople de maquinarias comienza con la obtención de las
partes y concluye con el artefacto ya ensamblado y listo para su embarque. El
rendimiento es el artefacto ensamblado. Los insumos incluyen brazos, piernas,
cabeza y otros.
Cualquier
proceso es candidato a la reingeniería. Las sugerencias para elegir un proceso
apropiado ya son conocidas. Después de elegir un proceso, familiarizarse con
él. Discutirlo. Leer sobre él. Andarlo en forma casual. Asimismo, es preciso
determinar el propósito del análisis del proceso en el paso.
El
proceso de trabajo (las condiciones y el medio ambiente) es un elemento básico
que debe ser evaluado en cualquier sistema productivo, sobre todo en pequeñas
empresas productoras de bienes, en las cuales no se otorga la importancia
necesaria a este elemento. Se define el proceso de trabajo como una actividad
racional de intercambio de materias entre la naturaleza y el hombre, mediante
el cual éste se apropia de los elementos que aquélla le ofrece y los
transforma, con la finalidad de obtener los medios necesarios a su existencia.
A la vez, en el mismo proceso, el hombre también se transforma: desarrolla su
propia naturaleza, sus músculos, su capacidad de pensar y crear.
Riesgos
físicos. Son riesgos a que puede estar sometido un trabajador tales como el
ruido excesivo producido por máquinas, temperaturas elevadas por utilización de
hornos y otros equipos, iluminación inadecuada en el lugar de trabajo, humedad,
etc.
Riesgos
químicos. Se refiere a la exposición del trabajador a factores contaminantes o
tóxicos presentes en el proceso de trabajo, bien sea por manipulación directa
de materias primas que contengan dichos agentes, o materias primas auxiliares,
pinturas, óxidos, etc., que pudieran ocasionar serias lesiones a la salud,
incluyendo la muerte.
Riesgos
biológicos. Son los que pueden aparecer por condiciones de higiene deficientes
en el lugar de trabajo; son ocasionados por bacterias, virus, hongos y animales
como ratas e insectos, inadecuados servicios sanitarios, falta de agua.
OBJETIVO:
Amplia
la eficacia del proceso sometiendo el tiempo de ciclo del proceso.
Oprimir
los precios referentes al proceso.
Perfeccionar
la disposición o seguridad del proceso.
Establecer
el trabajo más convincente.
Hacer
el trabajo más franco y menos frustrante.
Alcanzar
alguna mezcla deseable de los términos precedentes.
Una
vez acordado el plan del análisis, optar las leyes apropiadas. Por ejemplo, si
el Proyecto es someter el tiempo de ciclo la medida obvia será por el lapso.
Reducir el estrecho físico. Entre dos pasos
que puedan ayudar a reducir el tiempo de
ciclo. Si el proyecto es mejorar la disposición, un régimen útil podría ser el
número de defectos de cada paso específico del proceso.
Por
último, es preciso determinar el tipo de análisis del proceso que se llevará a
cabo
Establece la dirección de los siguientes seis.
Al final del paso 1, se habrá.
Reconocido
el proceso candidato.
Establecido
el principio y fin del proceso.
Detallar
los insumos y beneficios del proceso.
Identificado
el propósito del estudio del proceso.
Optar
las medidas adecuadas.
Determinado
el tipo de análisis .
Lograr
una familiaridad popularizada con el proceso.
CRECIMIENTO Y CONTROL
DEL PROCESO
El
trabajo en equipo es un proceso estricto y lleno de retos, pero muy
satisfactorio La integración de unos a otros es la oportunidad de aprender y
crecer, en equipo se descubren, conocen y se ejecutan los procesos, así como
los problemas que surgen, se crean y mejoran estándares, allí el colaborador se
retroalimenta del que sabe, del que no sabe y del que más sabe; todos aprenden
y desaprenden, se hacen menos esclavos ( el conocimiento libera), más amigos
entre sí y más amigos de la empresa para la cual trabajan.
Es
por ello, que el hombre como ser humano tiende a vivir en sociedad, se necesita
mutuamente y bajo estas circunstancias resulta difícil comprender que pueda
vivir o sentirse autárquico, el desarrollo de la sociedad exige que los seres
humanos actúen y se complementen para satisfacer sus necesidades y
aspiraciones; fue por año de 1950 cuando Deming y Juran descubrieron la
necesidad de terminar con la filosofía feudal o tipo archipiélago en las
organizaciones, para el efecto presentaron propuestas del trabajo en equipo
enfocado a la gerencia de la calidad y el control estadístico de procesos en
las empresas japonesas, dado.
EL PROCESO: OBJETIVOS PARA MEJORAR.
Proveedores-Organización-Cliente, y
directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes
iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como
una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
1. – Comportamiento de equipo.
2. – Compromiso de mejora constante.
3. – Establecimiento de objetivos locales.
4. – Establecimiento de mecanismos de
medición.
5. – Verificación de resultados.
6. – Aplicación de medidas correctivas o
preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.
La mejora de los procesos, significa
optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles,
reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las
demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para
toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos
convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:
1. – Análisis de los flujos de trabajo.
2. – Fijar objetivos de satisfacción del
cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
3. – Desarrollar las actividades de mejora
entre los protagonistas del proceso.
4. – Responsabilidad e involucramiento de los
actores del proceso.
La mejora de procesos significa que todos los
integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las cosas bien
siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables delos procesos,
documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del
clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento
del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de
medición y herramientas de mejora estadística.
Para establecer una metodología clara para la
comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para
la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber
que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de
los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una
secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:
1. – Definir el problema o la desviación
detectada sobre los indicadores y objetivos.
2. – Establecer los mecanismos de medición
más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
3. – Identificar las causas que originan el
problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles
soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos
obtenidos.
4. – Establecer los planes de acción, e
implementar la mejora.
5. – Controlar la mejora del proceso, efectuando los
ajustes necesarios, por medio de un monitor.
ANÁLISIS
DE PROCESOS
El análisis de procesos es una metodología
para examinar la dinámica de las
Organizaciones, teniendo como punto de
partida el hecho de que éstas, las
Organizaciones, se crean para llevar a cabo
ciertos propósitos u objetivos
Perdurables, mediante la ejecución de una
secuencia articulada de actividades.
Un
proceso es una secuencia de actividades que transforman de manera
coordinada unos insumos en productos o
servicios con valor agregado para un
beneficiario; un proceso bien diseñado, con
información acerca de lo que ocurre y
controles de calidad incorporados a lo largo
del mismo, producirá calidad en los
resultados. El diseño de los procesos hace
referencia a la manera como se
organizan los distintos factores que conducen
al logro de los resultados.
De esta manera, el análisis de procesos
permite alcanzar una visión sistemática de
las organizaciones como el transcurrir
continuo de un conjunto articulado de
procesos, subprocesos y actividades, uno de
los cuales toma el carácter de
dominante y los otros de subordinados. La
realización de la misión institucional
constituye el proceso dominante, que le da
sentido a la existencia de los demás y
determina tanto su pertinencia como la
coherencia de sus entrelazamientos; es
decir, todos los procesos y actividades que
contribuyan positiva-mente al
desarrollo de la misión son imprescindibles,
mientras que aquellos que no lo
hagan son susceptibles de eliminación.
CAMBIOS DE PARADIGMA
El
cambio de paradigma tiende a ser drástico en las ciencias, ya que éstas parecen
ser estables y maduras, como la física a fines del siglo XIX. En aquel tiempo
la física aparentaba ser una disciplina que completaba los últimos detalles de
un sistema muy trabajado.
Es famosa la frase de Lord Kelvin en1900, cuando dijo: "No queda nada por ser descubierto en el campo de la física actualmente. Todo lo que falta son más medidas y más precisas".
Una
revolución científica se produce cuando, de acuerdo a Kuhn, los científicos
encuentran anomalías que no pueden ser explicadas por el paradigma
universalmente aceptado dentro del cual ha progresado la ciencia hasta ese
momento. El paradigma no es simplemente la teoría vigente, sino toda la
cosmovisión dentro de la que existe, y todas las implicaciones que conlleva.
Hay anomalías en todos los paradigmas, mantiene Kuhn, que se descartan como
niveles de error aceptables, o simplemente se ignoran y no se les tiene en
cuenta (un argumento principal que Kuhn usa para rechazar el modelo de Karl
Popper de la falsabilidad como la fuerza clave que intervienen en el cambio
científico). Más bien las anomalías tienen varios niveles de significado para
los practicantes de la ciencia en ese momento. Para ponerlo en el contexto de
la física de principios del siglo XX, algunos científicos encontraron los
problemas del cálculo del perihelio de Mercurio más preocupantes que los
resultados del experimento de Michelson-Morley, y otros al revés. El modelo de
Kuhn del cambio científico es diferente aquí, y en muchos lugares, del de los
positivistas lógicos, ya que pone un mayor énfasis en los humanos individuales
involucrados como científicos, en lugar de abstraer la ciencia a una empresa
puramente lógica o filosófica.
TÉCNICAS
PARA SIMPLIFICAR EL TRABAJO.
La
Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y
sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que puedan
ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación. Para lograr una aplicación
más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan la labor de
análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación del trabajo,
se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden
ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las
más conocidas y aceptadas las siguientes.
LA
MEDICIÓN DEL TRABAJO:
Indica
la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.
Disponer
de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia
entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta
cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para
su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga
de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los
problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades.
La
medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa
que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor
eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y
a constatar los requerimientos del personal.
CUADRO
DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO.
El
principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una
buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente
todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan
dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la
distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de
distribución del trabajo.
Este
cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo
u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el
programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles,
así como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las
técnicas del programa. Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se
ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, así
como el tiempo necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más
eficaz del trabajo.
ESTUDIOS
DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Para realizar una adecuada medición del trabajo, es
necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los
procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones
independientes que se realicen dentro del área.
La metodología
es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se
lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros
estadísticos la eficiencia con la que se están realizando. Se basa en los
principios del balance de línea y de la economía de movimientos, que se
refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano
y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor
esfuerzo posible.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS O
PROCESOS.
Los diagramas de procedimientos ayudan a los
analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia
u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten
discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo.
Describe un listado en forma secuencial de las
actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco
figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las
actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y
espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas.
FLUJOGRAMAS:
Sin
duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o
procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades
que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de
las figuras que se han diseñado para ilustrarlo. Para su elaboración existen alrededor
de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseño de los
mismos, sin embargo es común encontrar figuras diferentes creadas por el
investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la
creatividad que desee introducir en ellos. Las figuras se interrelacionan por
medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relación de
dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los
responsables de llevarlas a cabo.
GRÁFICA DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
DE LA OFICINA Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:
La
gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del
círculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de
las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible,
adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más
racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo.
Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada. Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.
Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada. Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.
DIAGRAMA DE RECORRIDO:
El
diagrama de recorrido es una técnica básica para realizar la distribución
física de la oficina y/o distribución en planta, se fundamenta en la búsqueda
de la facilitación del flujo de trabajo a través de la reducción de actividades
de transporte innecesarias y el análisis de el traslado del personal, materiales,
productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la
organización.
Elaborar
el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qué existen tiempos ociosos
y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las
oficinas, planta de producción o empresa en general.
GRAFICA DE GANTT:
Es
un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de
barras y tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias
actividades que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble
entrada que lleva en las columnas el tiempo de duración y en los renglones la
identificación de las actividades.Para cada actividad se marca una barra que
comienza en la columna correspondiente a su fecha de inicio y termina en la
columna correspondiente a la fecha prevista para su finalización, de manera que
la longitud del trazo representa su duración.
Establece
el orden de la ejecución de las actividades y la relación de dependencia que
existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y control entre lo
ejecutado y lo planeado.
GRAFICA CPM:
El
CPM es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación,
programación y control de toda clase de proyectos. Su estructura básica
consiste en un diagrama o red de flechas que representan gráfica, lógica y
secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el
proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos disponibles,
e indicar previamente los cuellos de botella. Su finalidad es determinar el
tiempo más temprano posible en el que pueden concluirse todas las actividades
que lleguen a un evento determinado, la mayor cantidad de tiempo de duración de
todas las actividades que convergen en un evento, se calcula de izquierda a
derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la
actividad posterior. También determina el tiempo máximo o última fecha
aceptable en que un evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa
la menor cantidad de tiempo de duración de un evento, se calcula de derecha a
izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.
GRAFICA PERT:
El
PERT es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control de
procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se basa
en el estudio de la trayectoria crítica, en el gráfico de flechas que
representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo
distinguiéndose de otras técnicas por el grado y utilización de la estadística.
Está
orientado hacía la evaluación del progreso de un proyecto, pone de manifiesto
sus principales problemas reales o potenciales, proporciona información precisa
del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y
determina el menor tiempo en el cual puede realizarse. Al igual que el CPM,
estudia tiempos para la realización del análisis, los cuales están divididos en
Tiempo normal que es el que se tardaría en realizar la tarea o actividad cuando
existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se
utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten
condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista
es el que se necesitará para efectuar la actividad si se presentan
dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado
que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelación
estadística de los tiempos normal, optimista y pesimista.
