La
creación de las unidades de Organización y Sistemas se vincula, por una parte,
a los esfuerzos de reorganización administrativa tendientes a racionalizar y
hacer más eficiente, circunstancias que remontan a 1821, fecha de la aparición
del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento
del proceso de modernización administrativa que se inicia en 1965.
La
evolución que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una
refiere a su origen y formación y otra concerniente a su consolidación.
Esta primera fase abarca el período de 1917 a
1964, fecha en la cual se da inicio a laceración de los departamentos
administrativos y termina con la instalación de las unidades de Organización y
sistemas en toda la administración. Este período se caracteriza por la
confusión manifiesta ya que se confundió la función de organización y sistemas
con las funciones de contabilidad, auditoria y con funciones de mejoramiento
administrativo, ya que éstas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de
los recursos .La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a
modernizar la administración e introducen las técnicas administrativas
experimentadas en el sector privado y consolidan su acción de revisión
permanente tanto de la estructura como del funcionamiento. Las unidades de
organización y sistemas se legalizan en 1971 a través de varios acuerdos.
Paralelamente
a la evolución de la Administración, como ciencia, hemos podido observar una
serie de denominaciones para referirse al área de organización y sistemas, por
ejemplo organización y métodos o sistemas y procedimientos entre otras.
CONCEPTO
Organización
y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la
Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios
interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios
que dirigen. La finalidad de una unidad de Organización y Métodos es asegurar
el máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina administrativa, y
mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización;
conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de
obra, pero como regla general a Organización y Métodos no se le concede
autoridad sobre otras unidades en administración.
NATURALEZA DE LAS
FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.
Dentro
de una organización las funciones de las diferentes unidades se encuentran
agrupadas, considerando su naturaleza asesora o de línea, en consecuencia la
oficina de organización y sistemas también puede ser clasificada atendiendo los
mismos aspectos. Considerando la opinión de varios autores la unidad de
organización y sistemas debe tener una función de carácter asesor, sin embargo
se presentan situaciones especiales dentro de una organización en las cuales
pareciera determinante la necesidad de que ésta ejerciera dentro de la
institución un carácter ejecutivo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS
ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
*
Elaborar estudio diagnóstico.
*
Analizar el estudio.
*
Ofrecer recomendaciones al personal ejecutivo y subalterno.
Es
importante destacar que la unidad de organización y sistemas elabora y analiza
el trabajo, necesita convencer a los miembros de la organización de las
ventajas que se lograrían alcanzar si las recomendaciones se pusieran en
práctica, en consecuencia considerar o no la propuesta depende de la unidad
ejecutiva.
PERFIL DEL ANALISTA DE
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.
El
personal que labora en Organización y Sistemas se conoce con el nombre de
analista este se encarga de recopilar información, analizar el proceso, dar
información y salida. Con el fin de prestar soluciones alternativas en analista
puede ser un técnico o un teórico que nos va ayudar a mejorar los procesos en
la estructura organizacional.
1. Conocimientos Teóricos.- Conocimiento en
las teorías de administración como son teoría por teoría y teoría 2 estos nos
ayudara a mejorar los procesos.
2. Conocimientos Técnicos.- Un técnico
permitirá diagnosticar los procesos en base a análisis, diagrama o proceso,
organigramas y distribución de los espacios.
Realizar
estudios para la caracterización de la organización, diagnosticando,
analizando, revaluando el desarrollo e implantación de normas, procedimientos,
métodos de trabajo, administración del tiempo y del espacio y la evaluación del
funcionamiento de los sistemas de registros y documentación, a fin de optimizar
los procesos y lograr la administración eficiente de los recursos de la
organización.
TIPOS
Organización
Lineal o Militar
Se
caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su
vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
Mayor
facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
No
hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es
claro y sencillo.
Útil
en pequeñas empresas.
La
disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
Es
rígida e inflexible.
La
organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No
fomenta la especialización.
Los
ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de operación.
Ejemplo:
Organización
Funcional o de Taylor
Consiste
en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de
funciones.
Ventajas:
Mayor
especialización.
Se
obtiene la más alta eficiencia de la persona.
La
división del trabajo es planeada y no incidental.
El
trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye
la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.
Desventajas:
Dificultad
de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina
y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
Se
viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
La
no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Organización
Lineo- funcional
Es
una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL:
la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada
función especial.
FUNCIONAL:
La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las
empresas.
En
ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la
funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal
la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por
cada función en especial.
Organización
staff
Este
tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, proporciona información experta y de asesoría.
Criterios
para diferenciar línea y staff:
Relación
con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e
íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente.
Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades
básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás
órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura
línea-staff también cambiará.
Generalmente,
todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización
donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan
hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipo
de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa
autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar
sus ideas y planes.
Las
principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultoría
y asesoría.
Seguimiento.
Planeación
y control
Ventajas:
Logra
que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
Hace
posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
Si
los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda
organización.
Puede
ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
Pueden
existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
Organización
matricial
Consiste
en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
La
estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especialización asignado al equipo.
Ventajas:
Coordina
la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
Propicia
una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
Permite
que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
Favorece
un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.
Desventajas:
Existe
confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
Da
lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
Funciona
a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
El
personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se
puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Organización
divisional
Utilizada
por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, áreas o
clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen
autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a
su mercado o a su área geográfica. Cuando esta descentralizador existe se
habla siempre de división y no de departamento.
Cada
división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es
un semi-director general de la empresa.
La
sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través
de normalizacion de resultados.
Realiza
además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y
sustituir a los directores de cada división.
Ventajas
e inconvenientes:
Se
suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización
lineal:
Mejora
la asignación de capital, dispersa el riesgo.
Reacciona
estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
Ahora
bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos
con organizaciones independientes.
Puede
llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la
organización.
Además,
como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia
a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantifica-bles.
La
separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la resignación de recursos.
Suele
ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
Organización
por comités
Consiste
en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Directivo;
Representa a los accionistas de una empresa.
Ejecutivo;
Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
Vigilancia;
Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
Consultivo;
Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las
soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios
criterios.
Se
comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
Permite
que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se
aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las
decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
Una
vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
En
ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organización
por equipos de trabajo
Por
equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada,
y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha
de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los
propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por
miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse
a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la
organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el
sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:
Donde
se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus
conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
El
interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
El
interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
Cuando
el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las
tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es
apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los
equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a)
Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados)
b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del
trabajo (Procesos)
Desventajas:
Son
equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
La
revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
El
privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a
veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efímeros.
Organización
virtual
La
organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de
alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito
de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías
de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y
facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas
competitivas de los sistemas virtuales.
La
creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la
capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las
necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de
valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las
ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse
en dos grandes grupos:
Agiliza
la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
Mejora
la eficiencia organizativa.
En
cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos
el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de
aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes
miembros de la red, favorece este proceso.
Este
tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de
cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que
supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su
eficiencia.
Desventajas
Una
de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible
pérdida del Know-How Clave.
A
medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es
entregada a otros.
Necesidad
de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su
actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que
carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran
desventaja competitiva.
Problemas
de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de
aislamiento en el teletrabajador.
Dificultad
para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los
objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su
fuerza corporativa.
En
la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un
marco legal que regule el teletrabajo.
Las
empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto
a nivel físico como a nivel de redes.
Y
finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al
surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
Organización
por redes
Es
un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo
adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las
ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego”
distintas a las actuales.
Por
tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos
fundamentales:
El
cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y
establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como
epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el
centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la
optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que
dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La
de-construcción del Modelo o servicio.
Se
establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a
través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se
aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos,
y la jerarquía vertical queda sustituid
Por
la coordinación horizontal de los equipos.
Los
recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave
para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que
aprende.
Los
empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y
servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se
establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la
organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes
de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con
los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la
información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir.
La
cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la
era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el
comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la
Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la
delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o
de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
Como
un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son
orgánicas, se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que
está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de
cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social
vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones
sociales.
CLASIFICACIÓN DE
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
a)
Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:
Microadministrativos:
Este organigrama solo a una organización y puede ser un organigrama de forma
general del toda la empresa o solo de una área.
Macroadministrativas:
En este organigrama se involucran más de una empresa
Mesoadministrativo
: Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro.
b)
Por su finalidad
Están
integrados por cuatro subcategorías:
Informativo:
Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera publica,
para que cualquier persona los pueda visualizar.
Analítico:
Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.
Formal:
Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la
estructura de la organización y este cuenta con un instrumento.
Informal:
Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.
c)
Por su ámbito:
Esta
clase se subdivide en tres tipos.
Generales:
Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel
jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este
organigrama.
Organigrama
general
Organigrama
específico
d)
Por su contenido
Esta
clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos,
plazas y unidades. A continuación se detalla cada uno:
Integrales:
Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero
relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia
que existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma gráfica este
organigrama.
Organigrama
Integral
Funcionales:
Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo
los diferentes departamentos.
Organigrama
funcional
De
puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido
a que aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el número
de personas que ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se
encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da
una visión más general de los niveles y dependencias entre el personal.
Organigrama
de puestos
e)
Por su distribución gráfica
Este
grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.
Verticales:
Son los organigramas más usados y comunes dentro de las organizaciones, son de
fácil construcción y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la
persona de mayor jerarquía en la empresa.
Organigrama
vertical
Horizontales:
Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se encuentra en
la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.
Organigrama
Horizontal
Mixtos:
Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es
mayormente utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la
base organizacional.
Organigrama
Mixto
De
bloque: son derivados de los verticales permite que los últimos niveles jerárquicos.
Organigrama
de bloque
Circulares:
La persona o unidad de mayor jerarquía se encuentra en el centro y también está
formado por círculos y cada circulo representa el nivel jerárquico equivale a
mayor jerarquía los que se encuentran del centro hacia afuera.
Organigrama
circular
Departamentalización
Agustín
Reyes Ponce dice: “Organizar es la estructuración técnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de
una empresa”.
La
empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente,
en razón geográfica, funcional y por proyectos.
En
razón del área funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles
profesionales de especialidad.
En
razón del cliente: La organizaciones de estructuran de acuerdo al tipo de
cliente un ejemplo muy claro son las tiendas departamentales.
En
razón de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad
de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un
ejemplo muy común de este tipo de departamentalización son las tiendas de
abarrotes, o las grandes cadenas comerciales de supermercados
En
razón de la ubicación geográfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde
estas empresas llevan a cabo sus operaciones.
En
razón del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan
proyectos establecen nuevos modificaciones, une ejemplo de estas son las
constructoras que trabajan por proyectos
